Sie zeigt, wie und um wie viel die Ergebnisse Ihrer Filialen verbessert werden können (entweder durch geringeren Aufwand – in der Regel Mitarbeiter – oder durch ein Verbessern der Resultate und Erträge). Dabei kombinieren wir Ihre immateriellen und materiellen Erfolgszahlen der einzelnen Filialen und vergleichen deren Performance. Wir zeigen somit, ob sich Kundenzufriedenheit tatsächlich rechnet. Denn eines ist klar: hoher Service, gute Beratung und begeisterte Kunden dürfen kein Selbstzweck sein.

Zentrale Fragen:

• Gelingt es Filialen mit höherer Personalausstattung auch eine höhere Zufriedenheit zu erzielen?
• Wird Kundenzufriedenheit durch Leistung erarbeitet oder durch günstige Kondition erkauft?
• Welche Filiale macht den Job am besten?

Alle Unternehmen befinden sich im Wandelmodus. Überall wird verändert, rekonfiguriert, implementiert, gescrumt und gesprintet. Doch wie gut gelingt das? Sind die Mitarbeiter an Bord und erkennen sie den Sinn hinter den Veränderungsinitiativen?

Zentrale Fragen:

• Tragen Mitarbeiter die erforderlichen Maßnahmen mit oder befinden sie sich in Widerstand?
• Wie gut funktionieren die Kommunikationslinien?
• Werden Fortschritte genutzt um mehr Dynamik zu erzeugen?

Mancherorts hört man die Klage: „Wenn das Unternehmen nur wüsste, was es weiß“. Tatsächlich liegt in der Vernetzung, Weitergabe und Nutzung von Wissen ein Schlüssel für Produktivität. Wie gut erleben Ihre Mitarbeiter den Umgang mit Wissen? Wie hilfreich sind die Dienstanweisungen in der praktischen Arbeit?

Zentrale Fragen:

• Wie ist der Umgang mit Wissen in unserem Unternehmen?
• Wie wird Wissen erschaffen, dokumentiert und weitergereicht?
• Was benötigen die Mitarbeiter, um das vorhandene Wissen auch anzuwenden?

Die Zufriedenheit mit der internen Kommunikation ist neben dem Gehalt das kritischste Thema aus Sicht der Mitarbeiter. Was dem einen zu viel, ist dem anderen zu wenig. Was dem einen zu verbindlich, ist dem anderen zu flüchtig. Und dann ist da auch noch die Frage des richtigen Zeitpunkts, Senders, Kanals und Empfängers.

Zentrale Fragen:

• Wie kann die interne Kommunikation verbessert werden?
• Welche Kanäle und Instrumente der Kommunikation finden eine höhere Akzeptanz, welche werden kritisch gesehen?
• Wo suchen Mitarbeiter nach Information und wo sehen sie eine „Bringschuld“?

Effizienz wird oft mit Zeit in Verbindung gebracht und in der Tat handelt es sich hierbei um einen wichtigen Faktor im Bereich der Effizienz. Doch leben meine Mitarbeiter ein effektives Zeitmanagement?

Zentrale Fragen:

• Wie wirkungsvoll sind Sitzungen vorbereitet und geleitet?
• Wie kann die Sitzungskultur im Haus verbessern?
• Wie strukturieren Mitarbeiter ihren Arbeitsalltag und welche Potenziale ließen sich noch frei setzen?

Wir zeigen, wo digitale Projekte ihren Schwerpunkt haben sollten, denn Ihre Kunden geben den Ton und Takt an. Und wir zeigen, wie stark Ihr bisheriges Angebot gekannt, genutzt und geliked wird.

Zentrale Fragen:

• Wie digital aktiv sind meine Kunden? Welche Transaktionen führen sie digital oder mobil durch?
• Wie oft nutzen Kunden die Filiale und was wünschen sie sich dort?
• Sind meine Mitarbeiter Treiber der Digitalisierung? Nutzen Sie selber das Angebot des Unternehmens? Sprechen Sie mit den Kunden über die Vorteile der digitalen Services?

Marken geben Orientierung und Sicherheit. Marken bieten die Möglichkeit sich als Kunde auszudrücken und zu erleben. Sie sind ein Statement über das Ich und zeigen Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Lebensstil. Aber die Bindungs- und Strahlkraft der Marken leidet. Eine Marke zu sein und relevant zu bleiben, das ist eine große Herausforderung.

Zentrale Fragen:

• Wie wird mein Unternehmen im Innen- und Außenverhältnis wahrgenommen?
• Erleben meine Kunden an den unterschiedlichen Kontaktpunkten das Markenversprechen?
• Differenziere ich mich vom Mitbewerb?

Bislang wird das Konzept der Kernkompetenz gerne mit Kompetenzen von Mitarbeitern verwechselt. Aber eine KERNkompetenz ist mehr. Sie umschreibt die einzigartige Art und Weise, wie es ein Unternehmen schafft, abteilungsübergreifend Ressourcen so zu kombinieren, dass dabei unternehmerischer Wert entsteht. Kernkompetenzen sind somit schwer imitierbar, nicht personenabhängig und sichern Wettbewerbsvorteile. Doch wo liegen die Kernkompetenzen in Ihrem Unternehmen?

Zentrale Fragen:

• Wie gelangen wir zu unseren größten Erfolgen?
• Nutzen wir unsere Fähigkeiten ganz bewusst, um Neues zu schaffen?

Allzu oft endet die Strategie mit einem fein ausformulierten Plan und scheitert an der Realität. Doch Erfolg wird nicht an Ideen sondern an Taten bemessen. Deshalb ist es wichtig, sich ganz genau anzusehen, wie gut die Ausrichtung der Organisation und der Mitarbeiter bei der strategischen Umsetzung gelingt.

Zentrale Fragen:

• Wie tief sind strategische Initiativen in der Organisation verankert?
• Erkennen Mitarbeiter einen Zusammenhang zwischen getroffenen Maßnahmen und strategischen Zielen?
• Wie stark involvieren sich unterschiedliche Hierarchieebenen in der strategischen Umsetzung?

Leider sind Kunden zunehmend untreu und entscheiden sich aus einer Vielzahl an Motiven für mehrere alternative Anbieter. Sie picken sich die Rosinen heraus um möglichst viel Eigennutz zu ziehen. Das ist nicht verwerflich, sondern Fakt. Aber wo punktet Ihr Unternehmen und welche Rosinen sieht der Kunde beim Mitbewerb?

Zentrale Fragen:

• In welchen Bereichen des Angebotes wird die Leistung des eigenen Unternehmens kritisch bewertet?
• Wo sind „Exklusive“ Kunden überzeugter als „Nebenkunden“?
• Wer sind meine Mitbewerber und wie stark sind sie?

Hier gehen wir noch einen Schritt weiter. Wir ersuchen die Multi und Nebenkunden um einen direkten Vergleich mit dem Mitbewerb. Ihr Unternehmen schneidet dabei in einzelnen Leistungskategorien besser oder schlechter ab und Sie erfahren so direkt und ungeschminkt, warum die Kunden andere Anbieter nutzen. Wir liefern ihnen ein detailliertes Bild Ihrer Noch-Nicht-Kunden getrennt nach Wettbewerbs-Sektoren.

Zentrale Fragen:

• Wie schneidet mein Unternehmen in den unterschiedlichen Leistungsaspekten im direkten Vergleich zu allen Mitbewerbern ab?
• Wie sehen die strategischen Leistungsprofile meiner direkten Mitbewerber aus?

Beim klassischen Aufwärtsfeedback geben mindestens 5 Mitarbeiter der direkten Führungskraft Rückmeldung zur wahrgenommenen Führungsarbeit. Jede Führungskraft erhält eine individuelle Auswertung, die neben den erzielten Ergebnissen auch den Durchschnittswert des eigenen Hauses als Referenzwert beinhaltet.

Zentrale Fragen:

• Wie schaffe ich es, Führungskräfte zur Reflexion des eigenen Verhaltens zu bewegen?
• Wie kann ich die Führungsqualität – und damit das „Miteinander“ – verbessern?

Gerade in größeren Unternehmen wünscht sich der Vorstand häufig ein direktes Feedback der Belegschaft zur eigenen Arbeit und wahrgenommenen Leistung. Das Vorstandsfeedback kann als Gruppenfeedback (Frage: Wie wird die Leistung des gesamten Vorstandes wahrgenommen?) oder aber individuelles Feedback (Frage: Wie wird die Leistung von Vorstandsmitglied XY wahrgenommen?) ausgestaltet werden.

Zentrale Fragen:

• Wie wird der Vorstand von der Belegschaft gesehen?
• Wo sollte die interne Kommunikation der Vorstandsarbeit verbessert werden?

Auch wenn wir nicht ganz glücklich mit der begrifflichen Trennung zwischen Beruf und Leben sind (weil wir ja auch hoffentlich während der Arbeit leben und nicht nur vegetieren), so verstehen wir die dahinter liegende Intention, einer nachhaltigen Einsatzfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter.

Zentrale Fragen:

• Haben meine Mitarbeiter das Gefühl, dass Sie im Einklang mit Ihrem Berufs- und Privatleben sind?
• In welchen Bereichen bzw. welche Aspekte der Arbeitsorganisation verursachen Stress?
• Wie werden Maßnahmen zur Steigerung der Work Life Balance erlebt?

Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter regelmäßig zu evaluieren und Maßnahmen zur Vermeidung von Stressoren zu setzen. Stress befähigt Menschen kurzfristig zu Höchstleistungen, doch ein permanenter und dauerhaft anhaltender Stress steigert das Risiko eines Burnouts, schwächt das Immunsystem und führt zu krankheitsbedingten Ausfällen. Die Gefährdungspotentialanalyse ist speziell auf das psychosoziale Gefährdungspotential ausgerichtet und zeigt detailliert die Einflussfaktoren und das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen. Dieses Modul deckt alle Themen aus dem Arbeitnehmerschutzgesetz ab.

Zentrale Fragen:

• Welchen psychischen und physischen Belastungen sind meine Mitarbeiter ausgesetzt?
• In welchen Bereichen werden Verbesserungen gewünscht?

In Zeiten des Wandels ist es wichtig auf Mitarbeiter zugreifen zu können, die ebenso Wandlungsfähig und –willig sind. Hierzu gab es bislang noch wenige Studien bzw. Orientierungsgrößen. Seit 2017 wird die Employability – also die Berufsfähigkeit der Mitarbeiter – in einem eigenen Modell erhoben und ausgewertet. Unternehmen können damit ihre Workforce besser einschätzen, steuern und entwickeln.

Zentrale Fragen:

• Wie gut sind Fähigkeiten, Flexibilität und Energie meiner Mitarbeiter ausgeprägt? Wären Sie bereit andere Aufgaben innerhalb der Organisation wahrzunehmen oder zeitlich in anderen Modellen zu arbeiten?
• Welche Optionen und beruflichen Netzwerke haben meine Mitarbeiter?

Traurig genug, dass wir auch im 21. Jahrhundert über Aspekte der menschlichen Gleichbehandlung und Würde diskutieren müssen. Und doch sind die Herausforderungen im Umgang im zwischenmenschlichen Umgang nicht zu unterschätzen. In einer zunehmend gemischten Gesellschaft, liegen in Aspekten der Fairness große Potenziale.

Zentrale Fragen:

• Wie empfinden die Mitarbeiter unternehmerische Entscheidungen und Policies? Wird Chancengleichheit gelebt? Gibt es Gruppen, die eine kritische Sicht auf die Dinge haben?
• Werden interne Regeln eingehalten?

Mit dem Beratungsqualitätsmonitor (BQM) befragen Sie Ihre Kunden zeitnah zur erlebten Qualität im Beratungsgespräch und erkennen, was an den vor- und nachgelagerten Kontaktpunkten gut oder weniger gut gelaufen ist. Quasi Mystery Shopping im Echtbetrieb. Die Ergebnisse werden mit repräsentativen Benchmarks hinterlegt. Damit sehen Sie, ob die eigenen Leistungen taugen, den Mitbewerb abzuhängen oder eben nicht. Ein klarer Handlungsauftrag.

Zentrale Fragen:

• Wie zufrieden sind Kunden mit den Beratungsleistungen und den einzelnen Teilaspekten der Customer Journey?
• Ist die Beratungsleistung über Kundensegmente und Filialen betrachtet auf dem gleichen Level?
• Steigt oder fällt die Beratungsqualität mit der Einführung neuer Philosophien, Drehbücher und Trainings?

Schön wenn eine neue (Kunden-)Beziehung beginnt und alles unter rosa Wölkchen scheint. Doch wie überzeugend war der Erstkontakt und welche Erwartungen haben Sie sich eingekauft? Und was können Sie von jenen Kunden erfahren, die Ihrem Unternehmen den Rücken kehren? Es gibt viel zu entdecken auf dem Weg zum exzellenten Beziehungsmanagement…

Zentrale Fragen:

• Wie verlief die Kontoeröffnung? Was sollte nun der nächste Schritt sein?
• Warum kündigen uns Kunden? Wo haben wir sie verloren?

Das hört sich in der Theorie ja super an: Jede Kundenbeschwerde ist ein Geschenk, denn sie bietet die Chance den Kunden vollends von der Unternehmensqualität zu überzeugen. Ha! In der Praxis sehen wir tiefrote Ampeln. Die große Mehrzahl der Kunden ist nach der Beschwerde noch mehr verärgert. Sie dürfen diesen Kontaktpunkt nicht dem Zufall überlassen!

Zentrale Fragen:

• Wie zufrieden ist der Kunden mit dem Beschwerdeprozess und der vereinbarten Lösung
• Wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter mit Beschwerden achtsam umgehen?
• Was können wir aus den Beschwerden tatsächlich lernen?

Der Service Klima Index ist ein speziell entwickeltes Marktforschungsinstrument, das die Arbeitsqualität und Servicebereitschaft einzelner Abteilungen im Eigen- und Fremdbild misst. Identifizieren Sie Ansatzpunkte zur Steigerung des Erfolgs der abteilungsübergreifenden Arbeit. Erhalten Sie eine rasche und objektive Informationsbasis über die Leistung und das Ansehen der eigenen Abteilung (Eigen- und Fremdbild).

Zentrale Fragen:

• Wie professionell ist der Umgang zwischen den Abteilungen?
• Wer ist intern gut angeschrieben und wo gibt es Probleme?
• Wie sehen sich die Abteilungen selbst?

Regeln hier, Regeln da. Wir sind schon recht viel gewöhnt, doch das Thema wird sich in den nächsten Jahren weiterhin verschärfen. Wir haben daher bereits vorgesorgt.

o Corporate Governance
Governance-Systeme sind ebenso notwendig wie umstritten. Während Geschäftsführung und Mitarbeiter häufig auf das operative Geschäft fokussieren und sich durch die vielfältigen Anforderungen, Abfragen und Vorgaben aus den Governance-Systemen von ihren Kernaufgaben abgehalten fühlen, dienen diese dem Schutz der Organisation. Eine typische Situation. In vielen Unternehmen wird die wirksame und effiziente Organisation von Corporate-Governance-Strukturen deshalb kontrovers diskutiert.

Zentrale Fragen:

• Wie wirkungsvoll wird die Compliance im eigenen Haus wahrgenommen?
• Welche Risiken werden intern kritisch bewertet und wo sollten Maßnahmen gesetzt werden?

Mit dem Impuls Nachhaltigkeit analysieren Sie die Umsetzung wesentlicher Nachhaltigkeitsaspekte in Ihrer Organisation und erhalten so eine solide Basis für die künftige Ausrichtung Ihrer Geschäftsstrategie bzw. Ableitung von Maßnahmen. Das Modul Nachhaltigkeit wird gemeinsam mit dem Umweltbundeamt Österreich durchgeführt, sodass es auch die Chance auf ein Bundessiegel eröffnet.

Zentrale Fragen:

• Wie wird das ökologische, ökonomische und soziale Engagement meines Unternehmens intern wie extern wahrgenommen?
• Gibt es Themen, die aus Sicht der Belegschaft oder der Kunden kritisch beurteilt werden?
• Wirkt das Nachhaltigkeitsengagement auf das Image?

Durch diesen Impuls erhalten Sie wertvolle Kenntnisse über die Wahrnehmung Ihrer Mitglieder, nicht-Mitglieder und Funktionären. Zusätzlich haben Sie auch die Möglichkeit, genossenschaftliche Fragen zu integrieren.

Zentrale Fragen:

• Fühlen sich Genossenschaftsmitglieder bevorzugt behandelt?
• In welcher Form stärkt die Genossenschaft die Verbundenheit mit dem Unternehmen?
• Wird das Thema „Genossenschaft“ in der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde besprochen?

Die Amerikaner meinen ja, dass Kultur Strategie zum Frühstück frisst. Da ist was Wahres dran, denn es sind die Überzeugungen und Denkhaltungen, die darüber entscheiden, was gemacht wird und was liegen bleibt. Kultur beeinflusst somit die Handlungen und Entscheidungen. Es ist die Software einer Organisation, und wenn die Software schlecht läuft, dann kann auch die beste Hardware nichts ausrichten. Den Kern der Kultur bilden Werte. Wir zeigen ein umfassendes Bild sowohl von Kunden- als auch Mitarbeiterseite über die zentralen Werte Ihres Unternehmens. Dabei erstellen wir individuelle Wertematrizen.

Zentrale Fragen:

• Welche Werte werden tatsächlich gelebt, welche stehen nur auf dem Papier?
• Haben Kunden und Mitarbeiter das Gefühl, dass auf Werte bei unternehmerischen Entscheidungen Rücksicht genommen wird?
• Sprechen meine Führungskräfte mit den Mitarbeitern über das Thema?